Le conseil municipal de Clarence-Rockland a approuvé le plan stratégique du musée de Clarence-Rockland.
Le plan soutient la vision du musée pour 2025 à 2030 et définit les enjeux clés, notamment les objectifs stratégiques et les orientations recommandées pour les cinq prochaines années. La décision du conseil a été prise lors de sa réunion régulière du mercredi 13 novembre.
Le musée de Clarence-Rockland, qui a ouvert ses portes il y a plus de 14 ans en 2010, occupe actuellement l’ancienne école Ste-Famille située au 687 rue Laurier, à Rockland, et accueille environ 400 visiteurs par an. Il est exploité et géré exclusivement par Gilles Chartrand, qui a non seulement consacré son temps et ses efforts à l’ouverture et au développement des expositions du musée, mais dont la plupart des objets exposés proviennent de sa collection personnelle.
« Il ne se consacre pas seulement au musée, mais aussi au patrimoine local dans son ensemble », a déclaré Martin Irwin, gestionnaire des loisirs et de la culture de la Ville de Clarence-Rockland. « Il est tellement passionné et adore parler de l’histoire de Clarence-Rockland. Nous voulons aussi préserver l’histoire du musée et l’aider à se développer. »
Le musée abrite une collection de plus de 5 000 photos, documents, journaux, livres anciens, médailles militaires, outils et ustensiles anciens, vêtements, plaques, trophées et autres artefacts.
Un vision pour l’avenir du musée
La vision de la Ville, telle qu’elle est décrite dans le plan stratégique 2024–2028, est que « Clarence-Rockland continuera d’être une communauté en croissance et prospère avec un esprit de petite ville qui perdure ». Le musée de Clarence-Rockland a joué un rôle essentiel dans la réalisation de cette vision grâce à des expositions et des programmes engageants qui rassemblent les résidents pour explorer et découvrir l’histoire de Clarence-Rockland.
Le plan stratégique 2025–2030 du musée comprend des ébauches de déclarations de vision et de mandat qui complètent les objectifs stratégiques de la Ville et intègrent les aspirations du musée dans le contexte communautaire plus large.
La planification, qui a duré environ six mois, a été dirigée par la firme Local Cultural Resources. Elle a inclus une visite du musée et une visite guidée par Chartrand. La firme a également mené des entrevues avec des parties prenantes clés dans les secteurs public, artistique, éducatif, politique et de la société civile.
La firme a lancé un sondage public pour comprendre les priorités et les besoins des résidents. Un événement en personne a également permis de recueillir plusieurs réponses sur papier. Un total de 70 participants ont complété le sondage. La firme a également organisé des séances de travail, intégrant deux membres supplémentaires de la communauté pour discuter des enjeux clés et des objectifs.
Constatations et objectifs
À la fin du processus, la firme a identifié six enjeux critiques qui préoccupent les participants des séances de travail. Ces participants ont partagé qu’il était important d’établir un cadre de gouvernance et de gestion, de travailler à la professionnalisation du personnel et des opérations, d’améliorer l’accès physique dans le bâtiment, d’augmenter la visibilité et la sensibilisation au musée, d’améliorer l’accès intellectuel et l’expérience globale des visiteurs, et de connecter et d’intégrer le musée à la communauté.
Chartrand a déclaré qu’une première étape importante consiste à établir un organe de gouvernance, ce qui pourrait rendre le musée admissible à des subventions pour financer les améliorations nécessaires au bâtiment.
« Ce n’est pas un travail pour moi, c’est une passion », a déclaré l’autoproclamé passionné d’histoire. « Mais il viendra un moment où je ne pourrai plus faire cela tout le temps, alors je veux pouvoir le transmettre aux générations futures qui viendront préserver ce que j’ai accompli. »
Irwin a noté qu’une fois qu’un organe de gouvernance sera établi, les autres objectifs et étapes du plan stratégique du musée suivront. Ces objectifs, tels qu’ils sont décrits dans le plan, incluent la professionnalisation des pratiques et des opérations du musée, faire du musée un centre de services, améliorer l’accessibilité au musée, sensibiliser le public à ses services et programmes, et connecter et intégrer le musée à la communauté.
« Nous explorons toutes les avenues et options qui s’offrent à nous », a déclaré Irwin.
Irwin espère faire rapport au conseil au premier trimestre de 2025 sur l’avancement des plans.
